Profil

  • Mickael Alexis ANNICETTE
  • Mickael ANNICETTE
  • Homme
  • 17/02/1979
  • Musique Cuisine Voyages Environnement Sports
  • Titulaire d'un Master 2 GSI et d'un MS Management QSE. Je pratique et travaille régulièrement en anglais. Mon métier, c’est le Management QSE.
Dimanche 29 avril 7 29 /04 /Avr 18:32

I. INTRODUCTION

 

L'obtention de mon Mastère Spécialisé (MS) Management QSE passait par la rédaction d'une THESE PROFESSIONNELLE. Il s'agit d'une réflexion personnelle et originale en lien avec la spécialité de mon MS.

La finalité de la THESE PROFESSIONNELLE est d'apporter une réponse à la problématique posée, celle-ci doit être applicable dans un contexte professionnel.

 

II. DEMARCHE

 

> 1. Choix de la problématique : "l'intégration des systèmes des systèmes de management en entreprise : effet de mode ou véritable élément stratégique ?"

> 2. Recherche d'informations afin de faire une synthèse de l'état de l'art (ouvrage, web, interview, etc.).

> 3. Propositions d'éléments de réponses théoriques à la problématique (hypothèses de thèse).

> 4. Confrontation des hypothèses à la réalité.

> 5. Proposition d'une réponse détaillée et pratique à la problématique.

 

III. PLAN DE MA THESE PROFESSIONNELLE

 > 1. INTRODUCTION

De nos jours, la certification est le moyen que possède un organisme de prouver que le produit et/ou le service qu'il s'engage à fournir sera conforme aux attentes de ses clients et aux exigences reglementaires.

Auparavant (periode pre annees 80), la perception que l'on avait d'un produit ou d'un service de "qualité" n'était pas la même que celle que nous pouvons avoir aujourd'hui. En effet, la notion de qualité était tout autre à cette période. Nous étions dans une période faste ou tout ce qui était produit se vendait, période plus couramment appelée les 30 glorieuses (1945 - 1975).

Durant ces années, la qualité se résumait entre autre à la conformité d'un produit vis-a-vis d' un cahier des charges (années 50), ou encore à la conformité d'un produit vis-à-vis d'un coût donné (années 70).

Depuis, la crise pétrolière est passée par là et la donne a totalement changée à partir du début des années 80 : l'offre est devenue supérieure à la demande et la notion de concurrence a pris tout son sens.

La qualité jusque là pleinement utilisée dans l'industrie japonaise et dans les programmes militaires et spatiaux américains, a vu son essor dans les organismes du monde entier avec l'adoption dans leurs stratégies de concepts différents (la conformité aux besoins latents, la conformité aux exigences clients, la conformité au milieu planétaire, etc.) et la publication de normes nationales et internationales (1980 : norme AFNOR NF X 50-110; 1987 : naissance de la série ISO 9000, etc.).

Désormais au coeur de la stratégie des organismes, le management de la qualité, le management environnemental et le management de la santé et de la sécurité au travail sont indissociables de leur efficience, de leur efficacité et de leur existence. La certification partielle ou totale vis-a-vis de ces aspects est vitale pour des organismes évoluant maintenant sur une marché devenu mondial où la concurrence est féroce. L'équilibre du triangle d'or "coût, qualité, délai" est bien évidement primordial pour exister, mais il est difficile aujourd'hui pour un organisme de prospérer en ne menant pas une politique environnementale et/ou sociale efficace.

Maintenant que la mise en place et/ou la certification de SMQ, SMS et SME sont rentrées dans les moeurs (nous verronspar la suite le nombre de certificats délivrés dans le monde), selon l'AFNOR, les organismes sont de plus en plus nombreux à se tourner vers la certification unique en mettant en oeuvre des SMI (Systèmes de Management Intégrés), afin d'optimiser leur système de management et avoir une vision globale de leur activité. Cette tendance est palpable notamment dans les écoles (MS Management QSE, etc.) et sur le marché de l'emploi (postes à pourvoir en temps que responsable QSE, etc.). Auparavant, il n'y avait pas de métier spécifique pour les domaines de la qualité. Marginales il y a une dizaine d'années, les métiers de la qualité ont évolué au cours des années par l'intégration des normes d'organisation dans les organismes. Pendant les années 80, il existait le contrôleur qualité. Une personne chargée de superviser tous les contrôles. Ensuite, il y a eu le gestionnaire de la qualité qui supervisait les contrôles tout au long du processus de production. Ainsi, des opérateurs, des chefs de service effectuaient eux aussi des contrôles sur les produits. Les contrôleurs sont devenus des animateurs de la qualité. Aujourd'hui, les postes de responsable qualité, environnement, sécurité tendent à devenir QSE, HSE, QS, etc.

 

L'accroissement significatif depuis un certain temps du nombre d'organismes à se tourner vers un SMI cache-t-il un effet de mode ou est-ce véritablement un pilier dans une stratégie d'entreprise ?

 

Par le biais de cette thèse professionnelle, nous débâtrons de cette question. Dans un premier temps et sous forme d'analyse sectorielle, celle du transport aérien, nous aborderons l'aspect "stratégie". Au travers de ce secteur, nous allons illustrer la manière dont un organisme (leader de la maintenance aéronautique) vient à se tourner vers un SMI et comment ce mode de management s'inscrit dans sa stratégie.

 

La deuxième partie sera consacrée à l'analyse de l'engouement qu'il y a autour du SMI, mais au préalable nous continuerons la discussion sur la problématique sur laquelle se base cette thèse professionnelle, nous aborderons l'aspect "effet de mode". Puis, sera dressé, un état de l'art général de la mise en oeuvre de SMI (QSE, QS, QE et ES), des bénéfices, difficultés et freins constatés.

 

En troisième lieu, nous partirons des constats précédemment cités pour proposer des pistes théoriques de concept de mise en oeuvre d'un SMI, elles seront confrontées à la réalité du terrain, puis sera proposé un model applicable dans un contexte professionnel.    

> 2. SOMMAIRE

 I. L'IRREVERSIBLE MUTATION DU TRANSPORT AERIEN : STRATEGIE ?

    A. LES BOULEVERSEMENTS DANS LES COMPAGNIES AERIENNES

        1. Comment expliquer le changement de cap dans le transport aérien ?

            1.1. Les évènements du 11 septembre 2001

            1.2. La crise du SRAS

            1.3. La guerre en Irak

            1.4. Déréglementation et libéralisation du transport aérien

            1.5. La montée en puissance des compagnies "Low Cost"

            1.6. La contrainte environnementale

        2. Quelles stratégies dans les compagnies aériennes ?

            2.1. Le renforcement des alliances commerciales

            2.2. La rationalisation des flottes

            2.3. L'externalisation de la maintenance

        3. Quelles stratégies pour les grands acteurs ?

            3.1. La standardisation et la modularisation

            3.2. L'externalisation

            3.3. Le pouvoir des donneurs d'ordres : réduction du nombre de fournisseurs

            3.4. La diversification des activités

    B. LA MAINTENANCE AERONAUTIQUE, SECTEUR ECONOMIQUE EN EFFERVESCENCE

        1. Marché de la maintenance aéronautique

            1.1. Etat des lieux

            1.2. Les segments du marché

            1.3. La réglementation et la certification dans la MRO

            1.4. Les tendances de la MRO

        2. Qui sont les acteurs du marché de la MRO ?

            2.1. Les OEM

            2.2. Les MRO

            2.3. Les indépendants

    C. LA CERTIFICATION UNIQUE AU COEUR D'UNE STRATEGIE

        1. Quels sont les facteurs clé du succès

        2. Quelle est la place d'une certification unique dans une stratégie ?

        3. Quel principe de mise en oeuvre ?

II. L'INDENIABLE MUTATION DES SYSTEMES DE MANAGEMENT VERS DES SMI : EFFET DE MODE ?

    A. EVOLUTION DES CONCEPTS

        1. SMI, comment est-on arrivé là ?

            1.1. La génèse de la certification d'organisation en entreprise

            1.2. La qualité

            1.3. L'environnement

            1.4. La santé et la sécurité au travail

            1.5. Pourquoi cette frénésie de certificats ?

            1.6. Le besoin de vision global

            1.7. Fondements des SMI : l'architecture des référentiels

        2. Logiques des systèmes de management

            2.1. Domaine d'application

            2.2. Un système : qu'est-ce c'est ?

            2.3. Qu'entend-on par processus ?

            2.4. Que veut dire système de management ?

            2.5. L'amélioration continue : le PDCA

    B. SMI : MISE EN OEUVRE DANS LES ORGANISMES

        1. Initialisation de la mise en oeuvre

            1.1. Constat de départ

            1.2. Intégration partielle ou totale : les combinaisons possibles

            1.3. Révision de la cartographie et des processus

        2. Application des SMI

            2.1. Politique et objectifs

            2.2. Le pilotage du SMI

            2.3. Organisation et responsabilités

            2.4. La communication

            2.5. La documentation d'un SMI

            2.6. Le contrôle des SMI

            2.7. La revue du SMI

        3. Quels constats après la mise en oeuvre d'un SMI ?

        4. Les PME (Petites et Moyennes Entreprises et le SMI)

        5. Affinement de la problématique

III. SMI : MISE EN OEUVRE POUR UNE MEILLEURE EFFICACITE

    A. SMI : LES FACTEURS CLES DE REUSSITE ET D'EFFICACITE

        1. L'engagement fort de la direction et de l'encadrement

        2. L'implication du personnel dans la conception du changement

        3. La sensibilisation tout au long du projet

        4. La gestion des interfaces

        5. Une coordination SMI (mode projet)

        6. L'accompagnement méthodologique

        7. La formalisation d'une politique intégrée

        8. Le plan de déclinaison de la politique et des objectifs

    B. SMI : QUEL CONCEPT PRATIQUE DE MISE EN OEUVRE

        1. Décision, organisation et responsabilités et, engagement de la direction

            1.1. Ecoute du client

            1.2. Evaluation du projet

            1.3. Organisation

            1.4. Définition de la politique et des objectifs

        2. Sensibilisation

        3. Mise en place de la structure de pilotage

            3.1. Désignation des propriétaires de processus

            3.2. Désignation d'un accompagnateur méthodologique

            3.3. Désignation des animateurs SMI

            3.4. Comité de coordination

            3.5. Cellule de mise en oeuvre du SMI

            3.6. Structuration du SMI

        4. Formation

        5. Etat des lieux

            5.1. Analyse des référentiels

            5.2. Ecoute des parties intéressées

            5.3. Analyse de l'existant

        6. Elaboration du programme SMI

            6.1. Cartographie des processus

            6.2. Plan de déclinaison de la politique et des objectifs

            6.3. Plans d'actions SMI

        7. Lancement du projet de certification unique

            7.1. Lancement dans les équipes

            7.2. Engagement

        8. La documentation du SMI

            8.1. Le manuel SMI

            8.2. Les procédures

            8.3. Les protocoles

            8.4. Les formulaires

        9. Mise en oeuvre : la communication et l'accompagnement dans le changement

            9.1. La communication dans les processus

            9.2. L'accompagnement et l'implication dans le changement

        10. Mesure de conformité

            10.1. Indicateurs

            10.2. Audits internes

        11. Amélioration SMI

            11.1. Revue de processus

            11.2. Revue de direction

 

> 3. RESUME

Depuis un certain temps, un peu moins de 10 ans, les organismes ont commencé à mettre en oeuvre des Systèmes de Management Intégrés (SMI).

 

Cette approche a émergé suite à l'entrée dans les moeurs des Systèmes de Management de la Qualité (SMQ), Systèmes de Management Environnementaux et Systèmes de Management de la Santé et de la Sécurité au Travail (SMSST). Le concept commun de déploiement de ces systèmes de management et plusieurs points et exigences similaires formalisés dans les normes et référentiels d'organisation ont permis la création du concept SMI.

 

Cette thèse professionnelle a permis d'explorer le sujet de l'intégration des systèmes de management pour confirmer ou infirmer le fait que la forte croissance du nombre d'organismes à se lancer dans un projet de certification unique corresponde à un effet de mode ou à une vision stratégique des dirigeants.

 

Basée sur une analyse sectorielle, celle du transport aérien, nous avons vu que l'environnement fortement concurretiel d'un organisme de ce secteur l'a conduit à adopter une nouvelle stratégie et  intégrer le SMI parmi ses éléments stratégiques. Dans d'autres cas ce n'est que par simple bon sens et par le souhait de maîtriser les meilleures pratiques que certains se sont lancés dans cette démarche.

 

Des recherches effectués sur la mise en oeuvre des SMI et le retour d'expérience ont mis en lumière un certain nombre de difficultés et barrières pouvant atténuer les effets bénéfiques possibles. L'affinement de la problématique nous a amené à nous pencher dans le détail sur ces barrières et difficultés et à proposer des éléments susceptibles de contribuer à une plus grande efficacité et à plus de réussite dans un projet de certification unique.

 

> 4. CONCLUSION

La rédaction de cette Thèse Professionnelle a été initiée et s'est construite au départ autour de la problématique suivante : " L'intégration des Systèmes de Management en entreprise : Effet de mode ou véritable élément stratégique ?".

 

Pour répondre à cette interrogation, nous sommes parti d'une analyse sectorielle, celle du transport aérien, pour aborder l'aspect stratégie de la problématique. Toute cette analyse confirme que l'intégration des systèmes de management peut être un véritable élément stratégique et participe de c fait à la construction de l'avantage concurrentiel de l'organisme qui le met en oeuvre.

L'autre aspect de la problématique de départ, à savoir "Effet de mode" a été abordée au travers des données chiffrées communiquées par l'AFAQ-AFNOR et de l'évolution des concepts. Il en résulte que le nombre croissant d'entreprises à mettre en oeuvre un SMI correspond plus à un effet de bon sens qu'à un effet de mode.

 

En mettant en oeuvre un SMI, les organismes peuvent prétendre dans les deux approches, stratégique et bon sens, à un certain nombre de bénéfices : une cohérence, une simplification de la documentation, une efficacité accrue, une amélioration des performances.

Pour parvenir à ces bénéfices, ils doivents surmonter des difficultés. Celles-ci sont essentiellement liées au changement. La décision de se lancer dans un SMI, même si elle n'est pas incrite dans une stratégie, ne doit être prise à la légère. Elle doit venir d'une vision de la direction et comporter des facteurs clés essentiels à la réussite et l'efficacité d'un tel projet. A mon sens, il est nécessaire dans une démarche de certification unique d'avoir :

- l'engagement fort de la direction et de l'encadrement;

- la mise en place d'un programme de communication et de sensibilisation;

- l'implication des employés dans la conception et la mise en oeuvre du changement;

- la gestion des interfaces entre les processus;

- une coordination SMI (mode projet);

- un accompagnement méthodologique pour la mise en oeuvre des processus;

- un plan de déclinaison de la politique et des objectifs QSE.

 

Nous sommes à une époque où le concept de développement dérable commence à être au centre des préoccupations de chacun. Certains comme Daniel COURDEAU de l'ADQSE s'accorde à dire que l'après SMI est le développement durable avec entre autres la certification SD 21000. Mais après ce concept vieux de 20 ans déjà, quelle sera la prochaine étape ? Est-ce l'ultime étape dans la certification.

Par Mickaël ANNICETTE - Publié dans : Mickaël ANNICETTE
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